Le 4 Discipline dell’Esecuzione
Raramente sentite i leader dire: “Vorrei essere più bravo nell’attuare strategie che richiedono alle persone di fare le cose in modo diverso”.
Ciò che più probabilmente sentirete è un leader che dice: “Vorrei non dover avere a che fare con Tom, Paul e Sue!”.
È naturale per un leader dare per scontato che il problema siano le persone. Dopo tutto, sono loro che non fanno quanto avremmo bisogno che facessero. Questo è un errore.
Il problema non sono le persone!
W. Edwards Deming, padre del movimento per la qualità, insegnava che se la maggioranza delle persone si comporta in un certo modo per la maggior parte del tempo, il problema non sono le persone. Il problema è inerente al sistema.
In quanto leader, siete voi che avete la responsabilità del sistema.
Anche se è vero che una particolare persona può rappresentare un grosso problema, se vi ritrovate a dare la colpa agli altri, dovreste ripensarci.
Il vero nemico dell’esecuzione è il vostro lavoro quotidiano! Noi lo chiamiamo il vortice.
È l’enorme quantitativo di energia necessario soltanto per portare avanti quotidianamente le vostre attività; e, ironicamente, è anche la cosa che rende così difficile eseguire qualcosa di nuovo.
Il vortice è urgente e agisce su di voi e su tutti coloro che lavorano per voi ogni minuto di ogni giorno.
Gli obiettivi che avete stabilito per avanzare sono importanti, ma quando urgenza e importanza entrano in conflitto, vince sempre l’urgenza.
Non stiamo dicendo che il vortice sia cattivo. Non lo è. Mantiene viva la vostra organizza-zione e non potete ignorarlo.
Se ignorate l’urgente, può uccidervi oggi. Ma è anche vero, però, che se ignorate l’impor-tante, può uccidervi domani.
Vi sarete sicuramente trovati a fronteggiare il vortice quando avete cercato di spiegare un nuovo obiettivo o una nuova strategia a qualcuno che lavora per voi. Vi ricordate la conversazione?
La vostra mente è chiaramente concentrata sull’obiettivo e lo state spiegando con termini facili da comprendere.
Ma, mentre parlate, l’altra persona sta lentamente retrocedendo verso l’esterno della stanza, annuendo e rassicurandovi, ma cercando di tornare a ciò che chiama il vero lavoro, un altro nome per il vortice.
Quell’impiegato è pienamente coinvolto nel raggiungimento dell’obiettivo? Neanche un po’.
Sta cercando di sabotare il vostro obiettivo o di mettere in discussione la vostra autorità? No.
Sta solo cercando di sopravvivere nel suo vortice.
Primo, se volete avere risultati significativi dovrete eseguire una strategia di cambiamento comportamentale.
Le azioni tratto-di-penna vi porteranno solo fino a un certo punto.
Secondo, quando intraprendete una strategia di cambiamento comportamentale dovrete combattere il vortice – ed è un valido avversario, imbattuto in molte organizzazioni.
Le 4 Discipline dell’Esecuzione non sono progettate per gestire il vostro vortice.
Le 4 Discipline sono regole per eseguire la vostra strategia più decisiva nel mezzo del vostro vortice.
Disciplina 1
Mettere a fuoco ciò che è di fondamentale importanza
La prima disciplina consiste nel concentrare la massima attenzione su uno o due obiettivi in grado di fare la differenza, invece di dedicare un’attenzione approssimativa a dozzine di obiettivi.
Mettere in partica la Disciplina 1 significa restringere il proprio focus a pochi obiettivi molto importanti in modo da poterli agevol-mente raggiungere nel mezzo del vortice del lavoro quotidiano.
Il principio fondamentale alla base della Disciplina 1 è che gli esseri umani sono gene-ticamente programmati per fare una cosa sola alla volta con eccellenza.
Potete usare con abilità la capacità del cervello di concentrarsi completamente sugli obiettivi di fondamentale importanza pur restando comunque consapevoli delle altre priorità.
Non c’è miglior esemplificazione di questo principio che l’immagine della torre di control-lo in aeroporto.
In questo momento ci sono più di cento aerei che si stanno avvicinando, stanno decollando o rullando; tutti sono molto importanti, special-mente se vi trovate all’interno di uno di essi! Ma per il controllore di volo, solo un aeroplano è di fondamentale importanza ora: quello che sta atterrando in questo istante.
Il controllore di volo è consapevole della presenza di tutti gli altri aerei segnalati dal radar. Ne tiene traccia, ma per ora tutte le sue abilità e le sue competenze sono concentrate solo su uno. Se non dovesse portarlo a terra in sicurezza e in modo impeccabile, nessun altro risultato che potrebbe raggiungere avrebbe grande importanza.
La torre di controllo fa atterrare un aereo alla volta.
I WIG (Wildly Important Goals - Obiettivi di Fondamentale Importanza) sono così. Sono gli obiettivi che dovete raggiungere con la massima eccellenza a prescindere dall’avvicen-darsi delle vostre priorità quotidiane.
Per riuscire dovrete essere disposti a fare scelte nette, separando ciò che è di fondamentale importanza da tutti gli altri obiettivi, solamente importanti, sul vostro radar.
Poi, dovrete accostarvi al WIG con attenzione e scrupolo finché non lo conseguirete, come promesso, con la massima eccellenza.
Ciò non significa tralasciare tutti gli altri obiettivi importanti. Sono ancora sul vostro radar, ma non richiedono la vostra meticolosa attenzione e il vostro impegno ora.
La sfida del leader
Se comprendete l’importanza di focalizzarvi, perché è così difficile farlo?
Potreste rispondere che, in quanto leader, avete sempre sotto gli occhi più di una decina di cose che necessitano di miglioramenti, e un’altra decina di opportunità che vorreste cogliere, ogni santo giorno.
Inoltre, ci sono gli obiettivi che vengono aggiunti alla lista da altri (o dalle loro agende), specialmente se questi occupano una posizione più alta nella gerarchia aziendale.
Frequentemente però, più che queste forze esterne, il vero colpevole di gran parte del problema è un altro: siete voi.
Una delle ragioni per cui potreste spingere il vostro gruppo di lavoro ad appesantirsi eccessivamente è che, in qualità di leader, tendete a essere ambiziosi e creativi.
Siete proprio il tipo di persona che l’azienda generalmente promuove. Il problema è che le persone creative e ambiziose desiderano fare sempre di più, non di meno.
Se vi riconoscete in questo profilo, siete potenzialmente predisposti a violare la prima disciplina dell’esecuzione.
Un altro motivo che potrebbe portarvi a guidare il vostro team all’inseguimento di troppi obiettivi è quello di coprirvi le spalle.
In altri termini, se la vostra squadra si dedica a tutto, allora sembra plausibile che qualcosa possa andare a buon fine. Inoltre in questo modo vi assicurate che, in caso di fallimento, nessuno possa mettere in discussione il livello di impegno profuso dal gruppo.
Anche se sapete che “di più” non è “meglio”, sembra meglio, specialmente per chi occupa il posto sopra il vostro nell’organizzazione aziendale.
In questo modo potete evitare la maggiore responsabilità che deriverebbe dai risultati ottenibili se aveste meno obiettivi, e potete invece affidarvi alla pura e semplice quantità di impegno profusa per il buon esito finale.
La più grande sfida che dovrete affrontare per ridimensionare i vostri obiettivi consiste semplicemente nel dire di no a un sacco di buone idee.
Le 4DX possono addirittura implicare il rifiuto di alcune grandi idee, almeno per ora. Niente è più controintuitivo per un leader che dire di no a una buona idea, e niente è più devastante per la messa a fuoco che dire sempre si.
Come diceva Stephen R. Covey, “Dovete decidere quali sono le vostre massime priorità e avere il coraggio – garbatamente, serenamente e semplicemente – di dire no a tutto il resto. E per riuscirci quello che serve è far crescere un solo grande sì dentro di voi”.
Una volta che avrete compreso l’importanza di dire no a una buona idea al fine di restringere il focus del vostro team, avrete imparato a evitare la prima delle due trappole insite nel processo di focalizzazione.
Tuttavia, la seconda trappola, quella di cercare di trasformare in WIG tutti gli impegni che si presentano quotidianamente, è ancora più comune. Se cadete in questa trappola, cercherete di trasformare tutto quello che gira nel vortice in un obiettivo primario.
È del tutto appropriato che il vostro team impieghi l’80 per cento del proprio tempo e delle proprie energie a fronteggiare e a cercare soluzioni sempre migliori ai problemi quotidiani. Infatti, tenere a galla la nave dovrebbe essere il primo pensiero, ma se il vostro personale finisce per impiegare il 100 per cento delle proprie energie per cercare di migliorare i livelli di tutti i quadranti contemporaneamente, il focus andrà perduto.
A meno che non possiate riuscire nel vostro intento con un tratto di penna, ciascun componente del vostro gruppo dovrà modificare il proprio comportamento; ed è semplicemente impossibile che tante persone modifichino il proprio comportamento tutte insieme, non importa quanto intensamente lo auspichiate.
Cercare di migliorare significativamente ogni livello di pressione presente nel vortice vi farà consumare completamente il tempo e le risorse a vostra disposizione per ottenere ben poca sostanza.
Quindi, oltre a evitare queste due trappole (ovvero rifiutare di dire no alle buone idee e cercare di fare di ogni problema quotidiano un obiettivo primario), cosa dovreste fare?
La risposta è restringere il focus su uno o due obiettivi di fondamentale importanza e impiegare coerentemente il tempo e le energie del team per il loro raggiungimento.